2013年10月15日发布 来源：《21世纪经济报道》 记者：朱志超
就在2013年10月10日邵平履职平安银行一周年整的前夕，这位56岁的掌舵人接受了本报的独家专访。
去年9月平深整合降下帷幕，邵平空降平安，颇有点“临危受命”的味道，在外界看来，这位经验丰富的老行长，肩上的担子并不轻。
如今当记者言及此事，邵平并未正面回应，倒是反问了一句：“你说，我压力大吗？”尔后大笑。
被誉为“实干型行长”的他，上任之初便到全国各分行考察，与一线员工谈话，总结出一系列老平安银行存在的弊病与顽疾，再提出解决方案与改革措施；他身先士卒，到一线了解市场情况和客户需求，并要求分行一把手多到市场走走，才能挖掘商机，设计出的产品才能“接地气”。
“我这个总行行长都要去跑市场、见客户，你们分行长还敢窝在办公室等着客户上门？”邵平向记者转述他与分行一把手的对话。他嗓门大，语速偏快，中气十足，但似乎，他的嗓子一直都是沙哑的。
无论如何，他已带领平安银行走上了正轨——在目前资本市场依然低迷的情况下，平安银行总市值已超1000亿，较去年其到任时翻了一番。至于是否能走得更快更远、如愿在五至八年后迈入股份行的第一梯队，仍待时间考量。
问计邵平
今年伊始，邵平便开始了一系列大刀阔斧的改革：组织架构大调整、业务流程再造、战略业务重塑、考核激励办法重新制订等，步伐不可谓不大。同时，“三步走”计划、“四轮驱动”等战略的相继落地，亦昭示着邵平希望带领平安银行走向股份行第一梯队的决心。
当然，药方药效几何，能否让原已沉疴积弊、刚完成合并的平安银行焕发“第二春”，仍待时间验证。
《21世纪》：从到各地分行密集调研，到大刀阔斧改革，能不能给我们说说，你上任一年来的直观感受？
邵平：诚然，过去平安银行在发展中积累了不少问题。从中报数据可以看到，今年以来我们一系列的调整、改革均取得不错的成绩，各项业务流程均已理顺，组织架构也调整了，力求更“专业化、集约化”。
去年底制定的“三步走”战略、五年规划、三年经营目标等已全部落地，从一线员工到总行高层，全行上下对现阶段的发展战略有清晰的认知。
走过这一年，现在我对平安银行的发展形势大感乐观，特别是平安集团现有的资源优势对银行来说是非常有利的发展助力。随时间推移，综合金融的优势日益显现，综合金融的平台会赋予我们不一样的竞争优势。
《21世纪》：你多次提到必须提高业务议价能力，不赚钱的业务宁愿停掉。平安银行的盈利能力与同体量的股份制银行相比确实处于中下游水平，你对此有怎样的良策妙方？
邵平：历时一年后，平安银行的资产结构已有了根本性改变。但坦白说，目前仍处于调整阶段，这是场艰难的持久战，不能寄望资产结构的调整能一蹴而就。
具体的措施包括对业务结构、客户结构、资产结构、收入结构的调整，对存量资产充分定价，重新配置资产负债表，将亏损、不赚钱的资产腾挪出去等等。资产定价高了，议价能力强了，风控能力跟上，便是为未来的加速奠定良好基础。
看半年报数据，我们的净利差、净息差比年初有了小幅增长，但为什么增长较缓慢？最主要的原因是资本受到约束。平安银行的小微、汽融、新一贷无抵押个人贷款都已做到较高收益率，但由于缺乏资本，只好去做其他的资金业务，直接影响就是把息差摊薄了。但实际上我们通过提升客户服务水平、调整资产结构、产品创新等多种途径，使资产定价实现大幅提升，随着资本补充到位，收益的提升就不在话下了。
《21世纪》：我们留意到，今年上半年平安银行的成本收入比出现了一定程度的上升，达近40%，在同业内处于偏高水平，你对此的看法是？
邵平：成本收入比上升，但利润率指标不高，主要因为上半年固定投资支出较大，半年内新开设了一家分行、41家支行，一家支行成本四五百万，这与去年全年才新增7家支行的成本支出不是一个概念。
但我一直信奉“早投入早产出”，去年我们设立一家分行，目标是“第一年亏损、第二年持平、第三年盈利”。但今年开始，设立一级分行，要求当年就盈利。如西安分行成立当天就实现170多亿元存款，当年就能实现盈利。而今年上半年新设立的支行，则基本能在当年实现收支平衡。
《21世纪》：此前曾听说，你要求各地分行长都“跑起来”，到一线市场做调查，将“坐商”变“行商”。你这么做，当时是怎么想的？
邵平：这段时间以来，我确实敦促各地分行长做大量的市场调研，目的就是让他们明白，现金流、信息流都在市场里，你必须亲自跑到第一线，才能寻觅到商机。
上星期我到一个分行视察，开完会后我让分行长亲自到市场去看看，到底这家分行的区域中有多少个细分市场，哪个市场有多少商户，交易额多少，有哪些竞争对手，网点和服务覆盖程度怎样，你得一口气说出来，说不出来我就不客气了。
包括未来的网点设置、人员资源配套，都会重点倾斜到业务前沿。批发市场、居民社区，这些才是现金流的聚集地，也最直观反映出老百姓需要哪些金融服务。你在大马路上设点，那都是银行的广告牌，不是真正地做业务。
我曾在四川和卖了几十年花椒的小商贩聊天，别看他们穿个大裤衩、拖鞋坐在地上，但一年能做2个亿的销售收入。他们最清楚上游哪里进货最划算、下游应该卖给谁，哪些品种卖得最好，但他们没有配套的金融服务，只能弄个小本记账。你说，这不就是银行的潜在客户吗？还是高净值客户！所以说，多去一线市场跑跑，比你托关系拉存款强多了，那是恶性竞争，不可持续。
邵平的“不良”账本
截至2013年6月末，平安银行存款余额达11754亿，比年初增加1543亿，公司存款与零售存款均较上年末增加15%。
再到了9月末，该行存款余额从去年9月末的9347亿元增长到12516亿元，增长了3169亿元，增幅达34.26%，相当于再造了一个半的小平安银行（2011年底存款2103亿元）。此外，三季度平安银行累计非息收入同比增幅高达68%，非息收入占比超过22%，中间业务收入占比创历史新高。
《21世纪》：半年报数据显示，平安银行上半年存款业务增长非常迅速，据闻三季度的存款增速继续保持高增长，你是否能给我们解释一二？
邵平：过去我们总是强调，存款和贷款，没有贷款哪来的存款；常见的做法是给企业放出一大笔贷款，再回存一部分。这种传统模式下银行的定价偏低，但平安银行过去很长时间都是这么操作的。
2013上半年，我们对公贷款增量尚不足50亿，对公存款却增长了1300多亿。一个重要原因就是地产金融、能源矿产两个行业事业部良好运转，短短两个月内便为全行带来上百亿存款，这彻底颠覆了过去传统、相对落后的存贷款模式。
过往存款“冲时点”的恶性循环屡现不止，所以今年起我们对改革考核机制，不再考核时点，变为考核日均，这确保了今年前六个月平安银行的存款一直稳步上升，几乎没有大的波动。
过去一年，平安银行存款余额增长了3169亿元，相当于过去深发展近9年时间实现的增幅。
《21世纪》：在资产结构中，一万八千多亿的资产中有五千多亿的同业资产，这个比例是否偏高？
邵平：前一阶段我们也在极力调整压缩，5月时已认识到这样的占比结构不合理，于是单月内果断压缩了1400亿同业资产。
我个人的风格是不搞那些花里胡哨的东西。统一全行上下，果断把过去一些不赚钱的、打肿脸充胖子的业务统统减掉。长痛不如短痛，调整中某些时点的指标看上去不够协调，但对未来的发展态势我心里非常有底气。
《21世纪》：平安银行不良率在业内处于中等偏高的水平，市场预计四季度至明年年初不良率仍将继续承压，你对此的看法是？
邵平：坦白说，平安银行原有的一些客户结构并不如人意，在经济下行较严重的时期，容易暴露风险。不良率的反弹或前期关注类贷款增加，属于可理解的正常范围。
但从增量不良的结构来看，85%来自于长三角区域，；除长三角外，其他区域的不良贷款余额都在减少。
去年四季度到今年前两个季度，经过全面风险管理、机制调整、对存量不良的梳理排查，江苏地区的资产质量正逐渐向好，不良上升势头基本被压住了。
存量不良的水分也基本被挤干，不良率与不良余额均在可控范围内，今年全年全行肯定会把不良率控制在1%以内。
也谈事业部改革
5月末，平安银行将总行一级部门由原来的79个精简至52个，总行管理部门（成本中心）压缩至38个。
日前平安银行又成立了能源矿产金融事业部、地产金融事业部、交通金融事业部3个行业事业部，贸易金融事业部、离岸金融事业部、资产托管事业部、票据金融事业部等11个产品事业部，及平台事业部--公司网络金融事业部。
在邵平计划中，下一步平安银行将拓宽增量增长，通过成立有色、现代农业、网络联盟拓展等增量事业部。
《21世纪》：一级部门从79个精简至52个，成本中心压缩至38个，你对组织机构的调整可谓大刀阔斧。但部门精简必然带来人员流动，被削职的部门老总是否有引发一波“出走潮”？
邵平：组织架构的改革分为两方面，一是压缩成本中心；二是新增利润中心与准利润中心，两手都要抓。所以成本中心被削减后，不少部门老总跑到利润中心搞经营去了；当然也有一些年龄大的同志因此退出，但大部分人员流动都在行内完成。
《21世纪》：改革过程中，遭遇的阻力和困难大吗？
邵平：统一了思想，阻力自然就小了。我常说，过去一年平安银行是在高速公路上“换轮胎”，一边自我调整一边还要往前跑。
今年是变革创新元年，经过大半年的变革，大家是真真切切地看到了发展，更看到了发展的潜力。从目前市场反应看，团队的流失基本没有，反倒是一部分原银行的员工在回流。
《21世纪》：从国内银行实践经验来看，“事业部”和“分行”间的“争食”问题一直未解决，你如何厘定事业部和分行之间的利益分配问题？
邵平：从外界来看，如此大规模的事业部改革会对原有公司框架、员工队伍稳定性带来隐忧。但从近几个月的实践情况来看，过渡相当平稳。
我时常形容，分行长的角色就是一名“舰长”，一艘出征的战船上有不同的兵种，但都必须服从舰长的统一指挥。
在我的构想中，事业部不应与分行争利，所有事业部效益落在分行，实行双边计价。
另外，事业部与事业部间，也有双边利益计价考核。打个比方，交通金融事业部，其产业链的体量中涵括到大、中、小、微甚至是个人客户，其涉及的业务范围会与小企业金融事业部范围重合，这种情况下双边计价就显得尤为重要。再次，分行是事业部的协助方和服务方。
说白了，分行长就是一个首席代表，而事业部落地的分部，有着自己专业化的区域团队；只有将两者有机整合到一起，才是真正意义上的专业化事业部。
《21世纪》：未来随着事业部数目继续上升，涉及领域更宽广。但不同事业部之间，其产业链上下游业务必然有所重复，未来的方向是以强大总行为核心，由总行事业部出谋划策，分行只负责落实业务开展吗？
邵平：没错。不同事业部之间肯定有关联利益关系，不是独立分割的。决定走集约化、专业化之路，必然是由总行统筹。
下一步，事业部制改革的一个重要调整方向，就是由总行团队直达市场，精确瞄准目标客户群并完成方案设计。总行把市场规划好了，产品、业务流程、风险控制等亦由总行事业部负责，分行确保执行力就可以了。
过去的做法是分行打到哪里事业部跟到哪里，这是不科学的。中后台的能力没跟上，不能给前线予以规划指导，前线不具备甄别标准，帮你把垃圾、炸弹弄来了，事业部中后台再去处理，你说累不累？
现在好了，中后台能力提升了，紧随而来的，就是前端销售变简单了，服务效率提高了，风控能力变强了等，所以说事业部对分行来说，应该起到巨大的支撑作用。
