2013年7月25日发布 来源：《21世纪经济报道》 记者：朱志超
记者最新获悉，房地产事业部、能源矿产事业部正是平安银行投行条线先行试水的行业事业部。而平安银行去年“三驾马车”的战略，亦已于今年调整为“公司、零售、同业、投行”的四轮驱动。
“平安银行要力争成为平安集团的排头兵，投行业务则要成为银行业务发展的动力引擎。”平安银行行长助理张金顺掷地有声的话语背后，映射出投行业务在平安银行内部微妙的地位变化。
“在最新一轮组织架构调整后，投行条线成为平安银行全行重中之重，承载了很大期望。”华南地区一股份行知情人士如是称。
同时，平安银行投行条线的品牌平台——“金橙俱乐部”，自今年2月以来一直未曾停下扩张的步伐，共吸纳了11家券商、26家大型企业集团财务公司、超50家城商行、农商行和农信社，未来仍将通过吸收基金公司、信托公司继续壮大其平台规模。
这一系列频密的布局动作，似乎也印证了平安银行高层对投行业务前景的信心，以及“搞好”投行业务的决心。但到底怎么个“搞法”，是“摸着石头过河”，还是平安集团董事长马明哲一向推崇的“付费过桥”？现在看来仍难下定论。
记者近日采访了平安银行行长助理、投行业务条线负责人张金顺，他通过对业务模式、部门组成、目标客户、盈利模式、风险管控等细项逐个拆解，向记者勾勒了一幅平安银行投行业务未来的发展图景。
争抢同业竞争的制高点
《21世纪》：平安目前的投行业务具体分为哪几块？
张金顺：首先定义一下，什么叫投行业务。我认为可以从两点入手：其一，投行业务的目标客户群体是谁；其二，能够可持续盈利的核心商业模式是什么。
可以发现，如中石化、中石油等大型企业对银行的依赖度已经相当低。过往银行公司业务条线下的企业客户，已经逐渐成为一个独立而活跃的客户群体，它们不再高度依赖贷款，更多依靠直接融资，通过发债、银行理财产品、股票定向增发或各种方式募集资金，这些客户正是投行业务的目标客户群。
而对平安银行投行业务更全面的定义，我想有四点：第一，资金来源靠什么？靠的是高净值的私人银行客户和高端机构客户；第二，资金如何运用？投向较大规模的实体经济项目；第三，金融工具是什么？就是不消耗银行资本的业务路径，这也是金融策略；第四，它是以科技平台和业务合作平台作为发展支撑的基础。
银行的投行业务应该是面向直接金融活跃的客户群体，发挥银行大规模、高风险项目管控能力，运用不消耗银行资本的金融策略，为高净值个人和机构客户提供财富管理服务。
《21世纪》：与同业相比，商业银行在开展投行业务时有怎样的优势？投行模式，是否也代表了公司业务未来的发展方向？
张金顺：可以这样理解：对大规模、高风险项目的风险管控能力，是商业银行的核心能力之一。借助这种能力，面向广大的个人客户和机构提供全方位财富管理的服务，然后通过基金公司、证券公司等各种金融合作机构或渠道，来形成一个服务实体经济、实现自身盈利的商业模式。
投行业务，做的就是大规模、高风险业务，才是真正的“经营风险”。在现阶段金融混业竞争日益白热化的格局下，投行业务注定会成为行业竞争的制高点。
商业银行同业竞争，零售业务未来的制高点是互联网金融；而公司业务将来能不能立得住脚，关键看投行业务，未来很大一块的公司业务将依靠投行多元化的融资渠道而开展。
衡量商业银行的综合金融服务水平时，投行业务必然是其中一个重要指标，因为它是结构化的专业运作能力，同时须具备社会资源的整合能力。
“金橙俱乐部”职能解读
《21世纪》：你刚才也提到银行应与信托、证券等形成有效对接，而实际上平安银行今年以来主力推的“金橙俱乐部”，就是着力于与证券公司、财务管理公司等金融机构达成合作关系，借助综合金融平台发展投行业务，可以这样理解吗？
张金顺：可以这么说。这些同业机构，既是前述我们提到的高端机构客户的资金来源，也是资金来源的通道，在“金橙俱乐部”平台上很多客户都可以来买平安银行的产品。
金橙俱乐部，就是旨在搭建一个资源共享的平台，一个承载了银行俱乐部、证券俱乐部、财务俱乐部、基金俱乐部、信托俱乐部的撮合平台。
平安银行做投行，关键在于搭建平台，整合资源。前面也提到，我们做的是大规模高风险的项目，但面向的是高净值的私人银行客户和机构客户，这对任何一家银行而言，资金来源是有限的；但有了平台后，所有机构乃至其客户的资金都可以到平台上寻求好的项目，机构亦可以到平台上募集资金。
在分业监管大环境下，日后的客户需求将会是综合化的业务需求，再辅以互联网金融加速了金融服务的节奏，“快节奏+综合金融”，迫使我们必须为客户搭建资源共享的平台，提供一站式的综合金融服务。
《21世纪》：2月份组织与证券公司的合作论坛，5月份组织与财务公司的合作论坛，7月份组织了银银合作论坛，据闻预计8月份将再组织与基金公司的合作论坛，如此频密地与同业金融机构达成合作协议，扩张计划是怎样的？
张金顺：金橙俱乐部包括两个层次，其一是俱乐部成员，即成员机构、如银行、证券公司、基金公司等；其二则是这些机构的客户，涵括高净值的个人客户与机构客户。
这不仅是一个同业交流的平台，未来金橙俱乐部借助平安强大的科技平台，将发展成为一个直接撮合项目与业务合作的平台。
如最近成立的“行E通”银银平台，它归属在大投行的业务条线下，这让平台上股份行、城商行、农商行等的合作，不再局限于同业业务条线下的资金往来，而可以在财富管理、债券承销等业务寻求更大的合作空间。
过去同业业务条线的侧重点更多是商业银行之间资金的往来，可通过标准化工具实现。而投行条线下的银银平台，侧重于对非标准化产品的设计，为不同的客户度身定制其专属的融资方案，其难度和技巧性更高，但相应地，收益和风险亦更高。
比如某个大型企业或地方龙头企业的融资，地方性城商行、农商行与它有历史合作渊源。这种情况下，你有客户关系资源，我有技术专业优势，你完成了销售，负责资金监管；我负责基础调研，再履行主承销商的职责，每个机构都是该条完整产业链中的一环，有发债、有销售、有专业作业、有资金监管，通过平台资源的整合，让各个机构形成一站式服务的金融产业链。
《21世纪》：市场化原则，就是不会让你免费地把客户资源贡献出来，任何一个客户、项目的资源共享，都会面临着这样的矛盾？
张金顺：市场上没有永恒的关系，但有永恒的共赢利益。只有合作的多方均能盈利，才算是可持续的发展模式。
又如“行E通”银银平台，目前已经吸纳了超过50家合作银行，其合作范围并不仅限于平安银行单向向其他城商行、农商行推送产品。在这个以IT系统为基础支持的平台系统上，各个成员均可向上推送产品和项目，从而构筑了一个无边界的合作平台，或者说是一个“金融产品超市”。
现阶段仍是平台搭建的雏形，包括产品的规范、发行产品的会员的资质、投资者的要求和门槛等，这一系列商业化运作模式的细节仍有待下一步共同商榷和落实。
此外，一些不具备资格的小型城商行、农商行和农信社也可以给平安银行推荐债券承销、资产托管等业务项目。这些合作都是建立在“共赢”的基础上，脱离了这个基础，合作亦难以为继。
《21世纪》：把投行业务定位为战略性业务条线，商业银行内平安银行还是第一家。在现在看来，这并无一个成功的路径可以复制。
张金顺：确实，平安银行对投行业务的尝试算是走在行业前列的，虽然可借鉴的模式不多，但我对这个市场充满信心。众多企业对直接融资的业务需求量是相当大的，市场需求就摆在那里。平安银行去年的资产管理规模仅168亿元，但现在7月份已急升至960亿，较年初增长了不止4倍。
还有一个数据可供参考：今年预计投行业务中发债注册规模将超过1000亿元，实际发行超过700亿元；而相比之下，去年全年实际发债规模仅200亿元。
从2013年1-6月，平安银行已完成36只债务融资工具，发行规模270多亿，较去年同期增长569%，增长率高居34家主承销商之首。
《21世纪》：这对平安银行的总体收益有怎样的贡献？
张金顺：今年平安银行中间业务收入一定能超过20亿元，这是纯增收，总收入会超过30亿元。前面也提到，今年以来平安银行资产管理规模每月增长超百亿，和利润规模增长所相匹配。换一个角度看，也反映了该项业务强烈的市场需求。
“前、中、后台”全拆解
《21世纪》：目前平安银行投行条线下，具体的部门划分包括？
张金顺：总体而言，目前平安银行投行业务条线部门包括投行部、托管部、对公综拓部(综合金融拓展部)和客户事业部。
以我理解，平安银行投行业务条线，应该分为前、中、后台部门：后台是总行托管部，主要负责投行资产的核算、清算、估值等；投行部和对公综拓部为中台，负责整合平安集团资源，并为客户所需的其他金融服务进行配套；而行业事业部作为前台，负责直接面向客户提供金融服务；三者同时具备，才算是一个完整的运作链条。
房地产事业部、能源矿产事业部，这两个客户事业部也归在投行业务条线下，属于业务落地执行部门，是打头阵的“先锋”，直接面对客户，设计产品和提供投行服务。
我认为，投行业务的前台事业部，我们可以称之为“专业化或者行业化的大客户事业部”，它必须是直接面向客户，为投行业务落地先锋。而客户拓展的渠道主要是通过分行，分行拿到客户，投行部为客户设计产品、提供方案，完成后交予托管部。
但将来投行条线主要的获客渠道，将逐渐从分行过渡到事业部。
《21世纪》：现时商业银行事业部和分行的关系比较微妙，在你看来应该如何理顺这层关系？
张金顺：未来的方向还是非常明确的，一定是团队专属，客户专营；如搞房地产的客户经理，统筹的是房地产事业部，房地产客户均由他专属专营，且人员编制也会逐渐从分行合并到事业部中。
分行做什么呢？分行应专注于做零售业务、小微企业、中小企业和地方特色业务。
专业化专营一定是大势所趋，对高端客户也必然采纳投行的服务方式。商业银行的投行业务，是高端的一站式综合金融服务。而现阶段，公司业务条线更多提供的是标准化服务，其目标客户群与投行的目标客户群有所区分。
《21世纪》：在这发展过程中，风险管理的角色是否发生变化？
张金顺：投行业务是真正意义上的“经营风险”，它就靠经营高风险而获取溢价的。故对投行业务而言，做好风险管控是实现盈利的先决条件，尤为重要。第一，要选择风险可控的项目，第二，严控项目风险。
风险识别三道关卡：一是尽职调查，由分行人员来完成，要遵循严格流程对风险进行慎重识别、充分揭示；二是协查，由总行投行和区域投行专业人员进行协助调查；三是风险条线人员的审批。
说实话，总行投行部门全部员工均属于风险识别管理团队，包括风险的识别、管理和控制；毕竟投行业务的盈利就是赚取风险溢价，投行员工必须有过硬的风控能力。
此外，不管是本行事业部推荐的项目，还是分行推荐的项目，抑或平安集团其他子公司推荐的项目，乃至合作机构推荐的项目，都必须严格按照平安银行投行业务线统一的风控标准、流程体系进行风险识别和管控。
《21世纪》：前面你也提到，平安银行在打造投行业务条线时，很注重成为“搭建平台”的角色。但银行开展投行工作，能否与平安集团内其他子公司形成良好的协同作用？
张金顺：我们一直很注重与集团内部子公司的相互协作。集团综合金融的平台，为平安银行投行业务的大发展奠定了坚实的基础。
举个例子，在一个向央企融资120亿的案例中，我们投行部设计的方案就是由平安证券发行70亿公司债、平安银行发行40亿中期票据，并提供10亿元长期贷款等综合金融解决方案。
这正是我们一贯所提倡的“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”，目前这种一站式金融服务合作还仅限于平安集团内部，未来希望能通过金橙俱乐部将其推广，让平台上各个基金公司、证券公司、信托公司、财务公司等为客户提供更全面的综合金融服务。
