省联社转型：四大路径如何取舍

安徽桐城农商行半年换帅终告落幕,但围绕省级农村信用社联合社(省联社)的改革议题,仍远未停歇。硬币有两面,一面是规模弱小的基层行/社还有赖于省联社的科技支撑、产品规划、技术输出,以及风险化解;另一面是规模逐渐做大、业务规范甚至已有意登陆资本市场的大型农商行,开始质疑省联社制定的游戏规则是否还跟得上形势——站在不同角度上,被管理者对于管理者省联社的改制方向,从来莫衷一是。然而,有一点是共同的——省联社要加快转型。 关于省联社的转型方向,整体转型为省级统一法人农商行、放弃管理权降级为普通商业银行、变身金融控股公司,以及变身纯服务化平台,这四大模式被讨论得最多,也各有操作逻辑和利益上的障碍。 首先是省级统一法人农商行模式——将区域内农村信用社整合为统一法人,即省级股份制农商行。一位福建地区农商行法务人士直言,其中的核心难点是谁来收购基层行股份。之所以北京、上海、天津、重庆能走出这一种模式,是因为上述地区本身就是直辖市,层级高、对下面区县的控制力强,且一开始就没有设置省联社。而在已有省联社的省份,没有足够庞大的资金从各县级联社股东手中收购足够多的股份,不易成形。 第二种是转型成普通商业银行,比如联合商业银行,自负盈亏。这一点具有实操性,因为省联社本身就是法人金融机构,只要自身改制就可以了。但问题是,这相当于要一个庞大的群体放弃既得利益,实操中也不易说服那个需要放弃利益的庞大群体。 “联社很多人都是以前从农行、农信社出的,甚至管理层很多还是从监管来的。一个联社包上市办(省联社的市级派出机构),至少有两百多号人,而且几乎各个都是精英。这么多年他们习惯发号施令,让他们突然转换角色,这帮人的利益诉求,你怎么平衡?”一位北方城市市银监局人士直言。 第三种是成立金控公司。这跟第一种模式很像,都是省联社反向入股农商行,变身为农商行股东。所以遇到的问题是一样的,就是当地政府的意愿和推进力度,还有,该以怎样的方式将各方资金引导到金控平台进行股份收购。 呼声最大的是第四种,即服务化转型。其中又涉及两种改革路径。第一种是省联社这个载体还在,但是人员转向后台服务,从此省联社带有浓厚的协会性质,为农商行提供科技系统输出、产品研发、战略咨询、人员培训、岗位招聘、业务指导、同业交流等服务。 但需要指出的是,这与现有的银行业协会、新成立的农商行发展联盟等自律组织的部分功能重叠。而且,安徽省联社相关人士曾直言,管理和服务其实是不能分割的——“如果缺失行政管理权,用什么来保证别人享用你的服务?” 恒丰银行研究院执行院长董希淼的想法较为折衷,认为应该分区域进行服务化转型。“省联社可以逐步退出对规模已经做大的农商行的行政干预,加强对中小县域基层行的风险管控、科技支持和业务指导,尤其是中西部地区。”他说。 另一种转型路径,是把省联社分拆。社科院金融所银行研究室主任曾刚的逻辑是:根据省联社现有岗位设置和人员背景,分拆为两部分,一部分可以考虑并入金融办,成为单独的管理地方中小商业银行的监管机构;另一部分人整体注入一个市场化服务主体,这个主体可以是地方政府主管的金融服务平台,主攻协会并不擅长的资金清算和财务审计系统。两部分主体的运行规则不一样,规避了省联社收着高额服务费用,却行使行政管理管理职权的扭曲现状,而且改革受到的现有利益主体(指省联社人员)的阻挠,会相对小一些。