外资行在华网点收缩零售业务还能怎么玩？

外资行在华零售业务推进缓慢,开设分支行的速度也从2007~2010年的上升态势逐渐放缓,并在近两年呈收缩趋势。数据显示,花旗银行在去年关闭4家内地支行后,今年再次关闭4家支行,东亚银行则在今年关闭了6家内地支行。这也侧面反映出外资行在华零售业务面临的一些窘境。 与对公业务不同,传统银行的零售业务很大程度上受网点数量影响。而外资行每年在国内开设分支行的数量、开设区域均受到银监会限制。 在网点扩张受限的情况下,外资行首先要面对的就是获客渠道的问题。因此,最初进入中国的外资行,较多的将国内高端客户作为零售业务客群,依靠新奇的品牌营销方式吸引了不少高端客户。 在这之后,如何留客就成了关键问题。事实上,外资行在这个问题上并无妥善的解决之道。 从零售业务发展的经验看,较好的客户体验、完备的零售产品体系缺一不可。其中,外资行业务办理极为“规范”甚至“复杂”,尤其是在欧美频频收到大额罚单的情况下,外资行对合规性要求愈加提升,不少外资行合规部门人员也迅速扩充,加上外资行业务收费标准也要高于中资行,致使零售客户日常业务体验不太理想。 而在产品端,外资行面临最直接的问题就是零售理财产品难以与中资银行竞争。2013年以前,外资行的零售理财以结构性理财和QDII产品为主,前者很难与中资行的资金池产品抗衡;后者更是在金融危机后,口碑一落千丈。 到2013年,监管层开始允许外资行代理销售国内基金公司产品,但在缺少前期的客户积累、基金产品购买渠道不断拓宽的情况下,国内客户选择到不熟悉的外资行购买基金产品的可能性不高。即使存在较优的获客渠道,外资行也没有足够多的产品,来与零售客户的互动和增加黏性。 站在客户角度看,于普通零售客户而言,国内银行的网点布局更多更完善,外资行不具竞争力;于高端零售客户而言,国内私人银行部陆续成立,加上缺乏必要的产品捆绑,即使外资行拥有服务高端群体的丰富经验,也很难对其产生吸引力。 基于前述原因,以及中资行对零售业务越来越重视、互联网金融的冲击,大部分外资行在华零售业务都处于连续亏损状态。仅以渣打银行(中国)为例,该行个人金融部2015年、2016年分别亏损6.56亿元和3.25亿元(税前利润)。 面对中国庞大的人口基数,尤其是中产阶级群体不断扩大及其日益旺盛的理财需求,那么,外资行还能怎样吃到这块蛋糕? 从目前情况看,外资行主要在渠道和业务两个方向进行零售业务转型。其中渠道转型的核心在于“注重客户的数字化体验”,这不仅包括电子银行功能的不断完善,也包括推动网点的定位从大且同质的全产品服务向轻型化、智能化转型,专注于销售和复杂产品服务咨询,收缩高成本、低绩效的网点。 业务转型方面,现在不少外资行都在进行战略调整,由原来的多样化业务发展,集中到盈利机会更大的业务上,譬如信用卡、财富管理这些受经济周期影响比较小的零售银行业务。 当然,综合考虑零售成本投入产出、自身理财业务能力不足等实际情况,如果实在无利可图,又缺乏必要的零售转型途径,退出在华零售业务,专注于在华对公和投行业务,也是一个选项。