发布时间：2015年9月11日
来源：证券时报 记者：马传茂
加入平安银行两年半的蔡丽凤身上有几个有趣的标签：马拉松、IT出身、花旗，在跑马拉松时她常将42公里分解成42个一公里，每公里控制在7分30秒内，稳定匀速发挥。
落到银行经营层面，背靠平安集团9000万客户的“金山”，蔡丽凤也将零售金融比作“建平安大厦”，“要打地基，打基础，好像这栋楼已经盖了很久，但还没冒出来，不过基础打好后，楼就起得很快，一天一层地上去”。
在谈到零售转型时，蔡丽凤多次强调“执行力”与“坚持”。在她看来，由于利率市场化、金融脱媒、互联网冲击，让所有银行都知道零售是方向，要向零售转型，而且转型要快，“不过转型的执行力、转型中的坚持才是关键”。
零售转型的执行力
证券时报记者：零售业务“五年规划”进程过半，您提交的答卷是：财富客户数（50万元以上客户）由2012年底的11.9万增至26.7万；管理资产总额超5800亿元，较2012年底增长120%，为什么能取得这样的成绩？
蔡丽凤：我觉得平安银行的零售转型有两方面值得一提：第一是基础。零售有六大核心能力：团队、渠道、产品、服务、系统和机制。后两个因素内部一些，科技与银行的服务也是“双胞胎”，分不开。过去两年半，六方面的基础都扎扎实实地打了下去。
第二是在打基础的同时，关键的指标也实现了翻番，我们称之为“高速公路上换轮胎”。
零售，是先有客，后有财。我们的目标，是做中国价值客户的主办银行，也就是做中国富裕和未来富裕客户的主办银行。财富客户目前达到26.7万，管理客户资产达5800亿元，这是一个不错的成绩。
为什么我们能取得这个成绩？我觉得平安银行有三个优势：第一是借鉴国际经验，不走冤枉路。平安银行国际化的零售领导团队，使平安银行的零售业务更具有国际视野，外资银行走过的弯路，平安银行不会再走。
第二是平安银行的综合金融优势。做零售最怕没有客户，但平安集团已经有9000万的优质客户，不用扫楼扫街，银行只需要把集团客户成功地迁徙过来，就是最大的客户资源。除了客户资源，平安集团金融全牌照能提供综合金融服务，传统金融+“衣食住行玩”，从客户端到产品端都为平安银行零售提供支持。
第三是执行力。每个银行都知道要转型，零售战略的制定也不难，但关键要看决心大不大、执行力强不强。零售是先投入后产出的，上市公司又要向当年利润负责任，这就有矛盾，短期利润和长期战略要取得平衡，这就需要总行领导层有这个视野和决心。
同时继续执行“三步走”计划：3到5年内打下零售业务基础；5到8年希望零售与对公并驾齐驱；8年以后以零售为主。这与马明哲董事长将平安集团打造成国际领先的个人综合金融服务提供商的目标是契合的。
应对“撞墙期”
关键是坚持
证券时报记者：按照平安银行规划，去年是零售大事业部制的推广年，今年是“强化零售条线转型”的关键年，怎么理解“关键”？需要从哪些方面去强化条线转型？
蔡丽凤：所有转型都是痛苦的，迈出第一步最重要，这就好比跑马拉松，最难的是两点：起步和坚持。
为什么说关键呢？跑马拉松到30公里有“撞墙期”，身心状态从满负荷运动变为超负荷运动的时期，也是面对疲劳与意志涣散的双重挑战，考验体力与毅力的关键阶段，如何应对“撞墙”，直接关系比赛成败。
接下来的两年半，关键就是坚持。国外的经验表明，这条路是走得通的，关键是继续走，不能观望。
基础打好后，要出效益。零售打基础，一般是3到5年，但在国内真的比海外更快。我在花旗，培养一个人才，一般是2到3年，但在平安很多人都是1年多就成长起来了。我们的分析是，国内市场大，客户多，锻炼的机会和强度都好于国外，关键懂怎么做。所以，基本功有了后，要用到实处，真正帮到客户。
此外，要利用好集团的金矿。如果内部基础不好，客户来了也要流失。保险客户迁徙过来后，怎么承接好？对于我们是个“快乐的麻烦”。
所以我们近期在原有的客户迁徙基础上，优化客户分层分流与承接经营模式，总行零售“1+2+4”项目全面升级为“爱新客工程”，目标是为前线提供客户承接技能、工具包、数据及营销推广支持，助力集团迁徙客户的落地承接，在首次接触中充分挖掘客户潜能，力求提升网点产能。
年底社区银行达400家
证券时报记者：社区银行是中国商业银行零售业务转型的“新战场”，平安银行在社区银行的设计、数量有什么规划？效益如何？有一种观点认为，社区银行其实面临不能服务核心客群的问题，只能以服务老人和小孩为主，您认同这个观点吗？
蔡丽凤：最近马明哲董事长有一篇文章，说银行80%的网点未来会消失、80%的柜台服务会消失，他的这个观点是很有前瞻性的。
未来将有越来越多的银行零售业务可以通过网上银行、手机银行等线上渠道办理，客户对网点的依赖性也随之降低。随着客户行为模式的变化，银行网点也将向“小型化、社区化、多元化和智能化”发展，银行在客户每天办公区域和生活社区周边开办多家小型网点，通过更加智能化的设备，为客户提供及时、便捷的服务。
2013年下半年平安银行开始启动社区银行规划，平安银行在股份制银行中规模较小，网点不多，所以社区银行是弥补我们网点不足的重要的手段，截至目前开业数量近300家，到年底我们希望达到400家。
与综合支行相比，社区银行最大的差异是小型化、智能化、社区化，没有现金柜台，对人员要求比较少。开一家社区支行，从零售角度，成本约是综合支行的1/4到1/5，从监管角度也支持社区银行的发展。
社区银行效益方面，做零售不能急，社区银行是否成功、效益如何，主要看两点：选址和店长。选址要选在我们的目标客群社区，社区银行每年的成本大约是100万，我们的目标是，开业的第一年因为装修、招聘人员需要成本，客户也需要时间来认知，所以不会附加太多指标，但到第二年希望支行可以开始盈利。
目前我们还在处于摸索和稳定期，相比预计的开始盈利的时间要来得更快，超出预期。
至于外界对社区银行仅服务老人和小孩的观点，我不是完全赞同。据我们的实战经验，社区银行在下班时间、周末往往是最忙的，只要灵活调节社区银行营业时间，就能够覆盖核心客群。另外，在大陆家庭，女性往往掌管财务大权，在我们的财富客户中也以女性居多，这也是社区银行主要的潜在客户群之一。
