2014年7月2日发布 来源：《中国金融》记者 孙芙蓉
记者：走进平安银行大厦楼下旗舰店之前，怎么也想象不到银行还能够这样办，功能和外观以及感觉都挑战了以往的银行网点概念。这似乎从一个侧面回答了为什么在今年5月21日揭晓的2014年度BrandZ最具价值全球100强品牌中，平安保险以124亿美元品牌价值摘得保险行业全球第一的桂冠，很大程度上因为其另一翼——平安银行正在飞速丰满起来，请您谈谈这是否意味着平安银行开启了全面的金融综合服务？
邵平：网点的确能够透露出一家银行的很多信息。平安银行总部楼下的旗舰店是今年4月开业的，其肩负着重新定义未来平安银行网点的重任。很多客户说，在这里办理业务，就像走入了科幻世界，一切都是那么奇妙有趣。旗舰店说穿了是银行网点借助高智能科技完成综合服务的场所，同时给客户带来简便与备受呵护的美好体验。办理个人开户或转账汇款等业务，客户用移动Pad就可预录信息，无需手工填单。“生命周期墙”，简单5个窗口：单身贵族、二人世界、三口之家、流金年华、夕阳正红，配以各个阶段平安集团综合金融产品组合。理财规划桌“像玩游戏一样”呈现最新的金融资讯和证券、外汇、黄金行情，还能提供专业的理财规划建议。客户可以选择感兴趣的产品加入购物车，扫描一下二维码就能随时带走。旗舰店内还有国内第一台综合柜员机（HybridTeller），一个柜员同时服务多名客户，客户在开放的空间办理各种业务，效率很高。我们的第二家旗舰店预计年底会在北京开业，技术将会更加完善。同时，旗舰店里的很多功能，今后也会体现在我们的社区银行中。2014年，我们计划开设5家旗舰店和280家社区银行。
随着经济环境的变化，实体经济对金融服务的需求也在不断变化，过去单一的债务性融资已经不能满足企业的发展需要，它有很多的综合需求。无论平安银行还是平安集团最大的特色、最大的差异化就是综合金融服务，这是我们由自身历史条件所决定的，也是市场未来的需求所决定的。平安集团作为中国金融业先行先试的一个集团，我们有责任为中国金融业改革发展方面做一些有益的尝试。平安集团有条件整合所有的综合金融资源，为实体经济设计若干综合性服务方案，使得集团内各个子公司既能在服务实体经济中各得其所，又能够符合监管规范。
平安品牌价值的快速提升无疑是市场机制作用的结果。我认为，21世纪就是一个资源整合的世纪，谁整合了资源，谁就能引领市场。平安集团综合金融的资源就是我们的金矿，平安保险有8000多万个人客户，400多万公司客户，如何为他们做好金融服务，对平安银行来说是一个新的机遇和挑战。平安银行的综合金融优势在很多领域已经体现了其优越性，比如，我们积极参与了北京城市功能的转换，京津冀一体化发展战略，为政府提供综合金融解决方案，受到了政府的认可；再比如，我们选择做现代物流，不是去经营物流，不是和物流企业抢饭碗，而是用互联网、物联网的技术，将物流行业资源整合起来，提供全套的综合金融服务方案，帮助物流产业实现升级，带动经济的发展。
记者：深圳作为中国改革开放以来最早的经济特区，诞生过最早的上市银行深发展以及平安银行的前身，第一家城商行——深圳市商业银行，尤其是平安银行有平安集团的巨大依托，综合金融资源优势非常突出，请您谈谈平安银行下一步战略将如何布局？
邵平：我于2012年10月来到平安银行，到现在已经快两年的时间。可以从数字上看一下平安银行的发展。平安银行2014年1～3月实现营业收入161.00亿元，同比增长49.05%；净利润50.54亿元，同比增长40.82%；基本每股收益0.53元。截至第一季度末，平安银行资产总额20971.02亿元，较年初增长10.86%；负债总额19798.02亿元，较年初增长11.25%，银行的业绩实现了较好的增长。
平安银行是有着厚重历史的年轻银行，肩负着各方面的很高期待。平安银行的前身深圳市商业银行是中国第一家城市商业银行，而深圳发展银行则是中国最早的上市商业银行，两家银行都有着深厚的历史和文化沉淀。平安银行的母公司中国平安保险(集团)股份有限公司上个月刚刚过了26岁生日。在银行的羽翼日渐丰满后，集团综合金融的资源优势已愈发显现，综合金融资源的整合大大加强，走综合化经营已经有了非常好的基础。难点就是在当前监管体制下如何防范好风险，如何在坚持合规的前提下做好业务的综合经营和交叉销售，这对我们来说是一个新的课题。
平安的综合金融的优势，加上不断完善的市场，我们对未来的发展充满信心。有人说过去十年是银行业发展的黄金十年，银行的规模得以迅速扩张。但是，我认为未来的十年才是银行真正的黄金时代。未来的市场化程度更高，法制更健全，在这个背景下银行的发展空间更大。当然，可以预见的是，银行之间的差距也会越来越大。利率市场化后，银行传统经营的时代过去了，要想获取生存和发展就必须走差异化路线，银行必须要有自己的定位和新的商业模式。
我们按照董事会和经营层的要求，采取了“三步走”的发展战略，确立了五年规划和三年经营目标：第一步，在3～5年内，以对公业务为主，同时构建零售业务快速发展的强大基础，跻身股份制银行第二梯队；第二步，在5～8年内，以对公和零售业务并重，实现各项业务快速协调发展，跻身股份制银行第一梯队；第三步，8年后，使零售业务成为平安银行的主导业务和利润的主要来源。此外，借助平安集团综合金融优势，平安银行今后将走“全产业链”的道路，它将是实行专业化和集约化经营的全功能商业银行。
记者：有了这样一个清晰的近中远期目标，那么如何进行细化呢？比如在事业部制的机构设置等方面，如何变为全行可执行的具体操作“施工图”？
邵平：关键在于细节。我们三年的目标就很具体很细化，让全行有一个清晰的目标和方向。据此，我们从2013年以来调整内部组织架构，实施事业部制，改造业务流程，形成现在以专业化、集约化、综合金融和互联网金融为四大特色的业务模式。业务上，我们采取“四轮”驱动，以公司、零售、同业和投行这四个业务条线为抓手，把风险控制、资产负债、后台运营这些都梳理清晰，梳理好以后，每个条线岗位都知道自己该怎么做。
事业部方面，我们率先推出了行业事业部、产品事业部和平台事业部，事业部的层次更加清楚。谈到平台事业部，我们过去深发展有一个非常好的产品，就是供应链金融，但它原来仅仅是一个产品，在新的架构下，我们转变观念，以客户为中心来调整，这样把我们公司网络金融事业部，零售网络金融事业部分别建立起来，推出供应链金融的2.0版，上线以后现在整个业务的服务层级和能力都有了大幅的提升。未来银行要过渡到客户事业部，按照公司客户、金融市场客户、零售客户、私人银行客户等等划分，这方面国外先进银行有非常成功的实践。
我们对外以客户为中心，围着客户转。过去银行内部条线分得很细，互相PK，现在我们效仿富国银行的“1+N”的服务模式，形成了聚力聚合的正向关系。1是客户关系，N就是若干个服务方案。富国银行“1+N”的模式，带来很大的便利和非常优异的客户体验。富国银行有7000万个人客户，其中一半以上的客户是把富国银行作为唯一行，一个客户一般使用8、9个产品，客户需求得到深度挖掘，因此富国银行的盈利能力和客户的忠诚度都非常好。我们按照客户细分后，根据生命周期的不同，就会有不同金融方案的组合，不久以后，组合还会更加丰富。就像前面所说的平安银行旗舰店里的“生命墙”，你上学、成家、置业、养老过程中各种综合金融服务方案，应该怎么投资，怎么理财，我们会根据不同需求提供不同配置的服务。
记者：您谈到银行深度参与社会经济的转型，那么就金融服务小微企业来看，平安银行的市场定位发生了怎样的变化？又怎样体现出增值服务的价值？
邵平：平安银行从市场定位上发生了很大变化，我们所做都是和老百姓衣食住行相关的消费领域的金融服务。我们在逐步淡出强周期行业，重点做生活资料、消费资料批发市场的小企业金融服务。经过这几年的发展，我们发现市场越做越大，越来越稳定，而且商户的金融服务需求越来越丰富。
这几年，小微企业融资得到了很大的发展，但环节很多，平安银行在这方面尝试体系化服务。我们从2013年第二季度在全国各地市场进行调研，发现商户对金融服务的需求和原来想象的不一样。通过调研我们发现，这些商户第一迫切需要的是结算业务。一个卖调味品的小商户，一年有两亿多元的销售收入，就靠小本记账。深圳水贝黄金市场，一个摊位一年几十亿元的销售额，都是人工记账，很不方便和清晰。第二迫切需要的是理财业务。当小商户的生意有了点积蓄，就希望银行帮其理财，让资产保值增值，让他们能够专心生意，长久发展下去。第三才是融资需求。这些商户过去一直习惯在民间融资，在银行很难得到贷款，而且银行贷款时间长，手续麻烦，现在银行服务能够做到简单便捷，而且是长期授信一劳永逸，因此他们很欢迎。第四是信用卡服务。小商户请客吃饭或者购物以前都用现金，现在刷卡体面而方便，而且银行的授信能体现商户的信誉。
根据这一特定群体的共同需要，我们设计了有簿记功能的贷贷平安商务卡，按照流水、业务量、摊位租用等因素来设置授信。通过提供一个信用额度随借随还，按天计息，取消了担保抵押，这样大大节省了时间和成本。这个额度十年有效。客户的流水不断地发生，模型数据库也不断地变化，流水沉淀得越多，授信额度越大。同时，商户的POS机收款、流水，进入模型大数据库集中处理，形成统一的信贷工厂。我们现在有60万这样的商户，商户的日常活动我们通过大数据监控，我们每个客户经理可以同时为几十个商户提供金融服务。
我认为，小企业金融服务关键是两个问题：一个是风险成本，一个是运营成本。风险成本就是收入覆盖风险，这体现了大数法则；运营成本通过集中作业来降低，我们借助互联网大数据技术，大幅降低成本，盈利非常好，而且还解决了小企业的综合金融服务问题。
记者：刚才所谈的主要是靠银行自身转变理念与创新体制机制来挖掘客户新的需要，从而为客户提供综合金融服务。那么平安银行怎样与平安集团互动进行金融综合服务的呢？
邵平：我认为，银行的竞争最终较量是金融综合服务能力。对于客户来说，不用一家一家地去跑金融机构，这不仅带来很大便利，也使客户得到很多实惠。如果一个客户在平安有结算、贷款、理财、信用卡等业务，同时也有车险、货物险等一系列的保单，这些业务都可以为客户累计积分。积分可以直接抵现，如有的客户8000元汽车保费可以减免。最近，我们正在推行的车主信用卡业务，这是银行和平安产险推出的一款产品，客户如果上了平安车险，在满足一定条件的基础上就可以持卡享受在全国的中石化、中石油加油8.8折的优惠。
小微企业的金融服务，还可以延伸到大企业。当然，我们不在传统业务上与大型商业银行竞争，而是帮助大企业做一些末端的金融服务。如，我们把大型企业海量的经销商链接到了一起，成为平安的批量客户。我们根据不同类型的分销商给予不同授信。你货发出，物流运到他店里签收了，货到款到，我给你的授信就变成他的货款，他的货款就成了我的存款。周而复始，你的销售收入又变成我的存款。我的现金管理业务通过网络非常便利，这样我的存款增长就快了。总之，我们的商业模式变了，为批量客户提供金融服务的能力大幅提升。
我们的供应链金融2.0版做到这个程度，其中有综合金融，进行专业化、集约化运作，还有互联网，不再维系在人情上，商户反而围着我们越走越近，黏度越来越高。
记者：很多人关注到，最近平安银行的发展速度很快。对于一个刚刚完成并购的银行来说，如何解决人才的问题？另外，平安银行如何做到既要保持速度，又要完成新的转换，注入新的活力呢？
邵平：我们推行对外以客户为中心，对内以人为本的管理理念。我们的事业部经过一年多的运转，现在看来经营效果非常好，已经形成了一个事业部和分行相互扶持、互相激励的机制，而不是落地冲突。怎样做到这一点呢？我们首先建立了先进的组织架构、互动的客户管理关系，又借鉴了国内外商业银行一些先进的做法，建立了完善先进的考核机制。我们考核机制的核心是多边交叉，事业部和分行考核是双边、双向的，事业部和事业部之间也有交叉考核。客户的需求永远是综合的，需要不同的产品，事业部之间交叉销售。因此我们建立了一个多边交叉的比较先进科学的考核机制，满足了客户综合需求的有效运转。
我们的用人机制是非常激发员工积极性的。我们新设分行，行长都是用平安银行的人，新设分行作出的业绩大大地超越了预期和同业。2013年4月，平安银行西安分行开业，当日存款突破170亿元，现在已经超过200亿元。今年4月，平安银行临沂分行开业，首日存款破120亿元。现在观念变了，方法变了，思路变了，机制好了，产品丰富了，就有很多方法把客户吸引进来。这些数字背后是我们整个服务深度和广度的大幅提升。
另外一个很关键的因素就是整体化的配合，全行一体，大家一起动。这就是机制的作用。平安到哪儿都是一个整体，甚至是以一个综合金融军团在行动。所以，地方政府都非常欢迎平安，因为平安能够给他们解决实际问题。
说到整合，平安前中后台业务流程都要进行大面积改造，这是个非常庞大的工程，既要保持我们原来业务的正常运转，又要按照新的模式进行系统的改造，难度是非常大的。市场天天在发展，所以我们只能把空中加油、高速公路上换轮胎这样超难度的动作常态化，为此我们就要付出比常人更多的艰辛和努力。
记者：最近一段时间，金融系统与全社会谈论最多的就是互联网金融，请您谈谈平安银行是怎样看待互联网金融问题的。
邵平：在这方面我们说得少，但做得并不少。平安集团马明哲董事长非常重视互联网金融。我们对于互联网的理解是，关键要把互联网技术运用到提升我们的核心业务服务能力、让客户的体验更好上面来，以便使我们提供的产品和服务超出客户的预期。
相较于互联网金融企业，银行具备三大优势：第一，银行懂得识别、计量和规避风险，这是做金融的安全底线，也是银行在长期经营中总结出来的经验教训，业外机构很难在短期内模仿。第二，银行同时具备线上和线下的服务能力。客户对于线下服务的需求依然比较强烈，这一点在高端客户群体中尤为明显。第三，我们最大的优势和特色，就是从属于一个有完整金融牌照的综合性金融集团，拥有8000万的集团客户基础。我们已经在互联网方面做了很多事，现在思考的是如何将已有的互联网工具和功能更好地组织到经营客户方案中来。可以说，平安集团这方面的能力是很强的，集团拥有强大的IT后台和技术系统，这些强大的功能后续会逐渐显现出来。
记者：您曾经提到未来十年，从金融需求爆发来讲是黄金十年，现在银行业和资本市场的估值比较低，大家可能主要看的是已有存量信贷的风险，从这个角度，您怎么看目前银行业的这种风险？
邵平：首先看一下面临的金融环境。利率市场化步伐加快、金融脱媒逐步深化、支付脱媒渐成趋势、同业竞争日趋激烈、互联网金融快速发展、客户需求日新月异，银行息差空间受限，导致银行存款增长和资本需求都存在压力。宏观上看，当前中国经济增长速度放缓、经济发展面临诸多挑战，外部经营环境的复杂性也必然传导到银行业。但从长远来看，全面深化改革将给中国银行业带来新的发展机遇。新四化建设和消费升级将拉动经济长期增长，金融改革的深化和监管政策的逐步完善将推进公平竞争机制的逐步建立，抓住政策机遇将给银行业带来新的发展机会。总之，未来中国金融市场的利率自由化、人民币国际化、监管法制化、竞争有序化，将为中国银行业带来新的机遇。
不少人说中国经济正在下行和转型。的确，中国几个复杂周期的叠加，形成了这么一个特殊时期，但我认为经济的基本面应该说还是不错的。那么，经济增长的驱动力,“三驾马车”到底哪个为主？过去争论投资、消费、出口，目前来看，出口拉动显然减弱，我们成为世界贸易第一大国了，消费应该说这几年从结构上讲已经不小了，占到50%多，但真正消费拉动要靠老百姓收入的增长，并且要解决他们的后顾之忧。只有这样，他才能放开消费，但这还要一个很长的过程。所以我认为中国经济在相当长的时间内还需要投资拉动。我们不能按照西方成熟市场国家的公式和模型来看待我们自己，我们还是一个发展中国家，地域广、基础差、人口多，投资空间还非常大。投资对于经济的拉动还是非常必要的。同时，相当长的时期内坚持投资拉动，也是我们国家体制优越性的所在。但是，投资的理念与监管需要转变，不是要政府去主导，一定是市场，发挥市场在资源配置中的决定性作用。而且投资是多元化的，应放开民营投资。我认为这是一个方向，这个问题解决好的话，中国的经济保持良性、较好的增长是没问题的。
近期，大家都在谈论银行的不良率有所增长，我认为这是正常的现象。因为经济在下行，银行的坏账也会随之增加。从平安银行来讲，我们不良率还是很低的，在1%以下，这在世界上也是很好的，而且相对于控制风险，我们更倾向于管理风险。因此大家对银行坏账的看法上、态度上应该有个适当、合理的容忍度。关键是要关注银行内在质量的好坏，包括银行的管理经营能力、风险管理能力、市场竞争能力、产品创新能力等，要综合地去看。评价银行也不能单纯以一个指标，如果其抵御风险能力很强，拨备很足，有一点坏账也很正常，这是国际通行做法。此外，关于一些影子银行与信托等真正的风险点，监管部门相继出台了一系列十分有效的政策，我认为是非常正面的，而且这些政策是非常专业和到位，找到了问题的要害，我认为这是非常必要的。
关于同业业务，原来同业业务很多是买入返售型的，那就成了信托、成了一个新的贷款通道，贷款规模就没有意义了，企业资金成本高很大原因就是通道太多，而且绕规模所投的企业或项目都不是很好，这是造成产能过剩、房地产泡沫、影子银行的原因之一。同业之间做业务，不能伤了实体经济，同业业务的规范对银行健康发展很有意义，它促使银行放弃过去传统粗放方式下的盈利模式，推动银行寻找新的业务增长点。
