2014年5月1日发布 来源：《21世纪经济报道》 记者：朱志超
《21世纪》：其实去年年末，是什么因素促使我们作出大零售事业部制转型的决定？
蔡丽凤：我想这其中包含了三层因素：
第一，坦白说，利率市场化的步伐来得比我想象中要快，一旦利率完全放开后，息差会下跌三分之二，银行利息收入会大受影响，增加中间收入成为燃眉之急；
第二，互联网公司开始做金融产品，这对银行业而言，是一个启示，也是一个提醒；
第三，平安集团拥有逾8000万高价值客户的资源，我希望能尽快打好零售银行业务的基础，以承接集团客户的迁徙。
若不能在三年内成功转型，商业银行的零售银行可能就会被淘汰，因此去年年末我们就提前了往大零售事业部制转型的变革时间。
《21世纪》：您是如何看待大零售事业部制改革带来的影响？
蔡丽凤：事实上，去年平安银行成立了各类事业部——包括行业事业部、产品事业部等，所强调的关键在于“垂直管理”和专业化、授权化管理。
特别对零售银行事业部而言，“条”、“块”结合显得尤为重要。为什么呢？因为银行成千上万的零售客户都是在支行内办理业务，总行的责任将于将经营模式、考核机制、专业知识的培训全部“标准化”后，交由各地分行零售条线进行“本地化”，支行零售人员负责落实执行。
《21世纪》：去年曾有支行人员反映，说希望总行给分支机构更多的放权，以调动分支行积极性？
蔡丽凤：我家里有三个小孩子，每年我都会带他们去旅游一次，当孩子们去到美国、加拿大时，他们只要看到麦当劳都会拉着我进去，因为孩子们知道，无论他在哪家麦当劳买儿童餐，都会有玩具送。
银行也是一样，你必须对每个分支机构员工给予客户标准化的体验，要给客户信心，他到哪个网点获得的服务都是一样的。所以在体验、服务的要求上，必须标准化。
但在“人、财、物、资金”的授权上，本次大零售事业部制改革的初衷，就是赋予分支行零售员工更大的自主性。
《21世纪》：今年一季度零售条线取得了开门红，但从去年业绩看，零售存款增长速度落后于五年规划，原因是什么？
蔡丽凤：做零售一定是“先有客、后有财”，实际上去年财富客户数和资产增长也达30%以上的增幅，这是相当难得的起步。
另一方面，我们在订立零售五年计划时，刻意把每年的增长指标平均化，希望员工有较强的危机感。但实际上以我做零售的经验看，改革的第一年是规划试点年，第二年是修炼内功年，若是前两年取得甚为迅猛的增长，那一定是有水分掺杂其中的。
一般而言，到第四、第五年，财富客户数、资产、存款、中间收入的增长速率则会远高于第一、二年的增速。坦白说，零售增长的五年计划目标，我们是制定得比较进取的，到2018年，上述指标均较2013年末数据翻上四五番。
