平安银行蔡丽凤：精耕细作零售银行

  “千万客户、千头万绪、千辛万苦、千秋万代！”

  这幅笔力遒劲的条幅就挂在平安银行总行28楼蔡丽凤办公桌旁。蔡丽凤说，这幅字概括了零售银行的精髓。

  蔡丽凤说：“做零售好玩儿的地方就是如果把客户分层分得好，你对每一个客户层，把跟踪服务做到位了，有时候他们会习惯用你的服务，离开你的机会就小了。”

  当前的形势，给蔡丽凤带领平安银行转型的时间并不多。“如果三年之后，我们的零售转型还没成功，我们就会被淘汰了。”她深感时间急迫。

  “我们在第一个季度把我们基本的授权化管理办法制定好，那么我们在第二季度就马上启动，我们将边改革边产出。”但是，她希望用三年的时间，把平安银行零售团队的服务意识与能力提升到国际化的水平。

  作为平安银行零售业务板块的领头人，蔡丽凤正着手对这个一年多前刚完成两行整合的新银行进行一轮大的改革，这场改革也是同业中前所未有的一场改革。平安银行自今年年初开始着手构建客户制的大零售事业部制，“今年3月31日前已经完成了方案的制定，我们在4月1日开始着手实施。”

  蔡丽凤称，零售业务是一项精细化的、需要长期积淀的业务，目前平安银行正处于投入期，这个期限大约为三到五年。“但是平安集团的文化要求我们不能等待投入期结束之后才有产出，我们肯定是边投入边产出的。”

  一方面，集团要求银行必须改革中不能停步；另一方面，拥有超过8000万个人客户的中国最大零售金融集团，也是蔡丽凤推动平安银行实现向零售业务转型的重要后盾。

  IT出身的银行家

  与很多经济学、金融学科班出身的银行高管不一样的是，蔡丽凤是一个搞IT出身的银行家。

  早年，她在英国城市大学取得业务系统分析与设计硕士学位，毕业后入职当时世界最大的计算机供应商IBM，服务金融客户。1994年加入花旗银行香港分行，两年后正式进入零售银行条线。

  在香港花旗银行的17年中，蔡丽凤一手打造了花旗香港财富管理团队。2009年，蔡丽凤作为股东方花旗银行代表派驻广发银行。在其两年半的任期中，广发银行零售银行VIbr客户数较2009年末增加一倍，存款增幅73%，个金贷款（含信用卡）增长2.3倍，个金营业收入增长3.4倍。

  外界看来，IT从业背景、骄人的业绩表现、国际化的经营经验是蔡丽凤被集团高层委以重任的重要原因。

  在去年互联网金融热潮兴起之后，凭借对IT行业以及金融业从业多年的视野，蔡丽凤在带领平安银行零售银行团队过程中，并未落后于同业。“我要求我们的团队成员记住一句话：用互联网的思维来思考所有的东西。”她对上证报记者表示。

  在去年以来，平安银行即着手在互联网领域方面发力。目前，该行在公司业务条线设立公司网络金融事业部，而在零售条线则设立了零售网络金融事业部。

  平安银行零售网络金融事业部总经理鲍海洁介绍：“公司网络金融部其实有点像B2B，零售网络金融事业部有点像B2C。其实我们最终的解决方案既不是B2B，也不是B2C，而是B2B2C，这一个完整的闭环，必须要B2B2C，甚至又回到B。”

  针对零售客户，蔡丽凤和她的团队去年使得平安银行的移动终端客户数突破百万户，并充分利用互联网营销手段和工具，建立微信、微博、搜索引擎、EDM、SMS等多种营销渠道，与客户零距离交流。

  而在线下渠道，蔡丽凤已牵头着手对平安银行的网点进行改造升级。近期，平安银行宣布在深圳总部大厦开出全国第一家智能旗舰店。业务办理，无需手工填单；信用卡自助发卡、卡面自选、卡号自选、立等可取；理财规划如“玩游戏”；综合柜员实现一个柜员服务多名客户等各类炫科技、酷装备在这个店里齐齐上阵，一反外界此前对银行网点的印象。

  “银行网点未来会有两个发展方向，一个是智能化、一个是小型化。”蔡丽凤说，而今推出的旗舰店是希望能给银行客户带来不同的用户体验。对于智能旗舰店的规划，蔡丽凤说，平安银行首先考虑在北上广深等一线城市进行开设，而每个城市只开设一家旗舰店。“在第一线城市开设完毕之后，南京、杭州等类型的城市也会考虑开设。”

  “这样的店一方面可以发挥我们的品牌效应，另外一方面可以展示我们的智能元素。”并且，随着智能设备在旗舰店的互动体验的积累，平安银行将在新改造和新开设网点中的大规模推广智能设备的经验，“比如屏幕应该怎么摆、面积大小应该怎样，如何让客户看得更清楚一点等”，并进而减少新建设网点的成本。

  鲍海洁透露，智能旗舰店将是该行未来地面网点策略一个重要组成部分，“我们主要目标是通过一家智能型旗舰店+一些经营性支行+数量更多的社区网点+规模更多的自助设备”，来构成整个平安银行地面零售网络，并且服务不同层次的客户。

  对于时下业界热议的直销银行（直通银行），蔡丽凤说，当前国内银行业正在做的直通银行尚处于单纯卖产品的第一阶段，平安银行也正在研究直通银行的问题。“但是如何真正把卖产品变成对客户关系的管理，才是我们做零售银行要研究的。”蔡丽凤说。

  她是一个马拉松爱好者。曾与蔡丽凤同跑过马拉松的广发银行一位旧部说，蔡丽凤曾透露过，她跑马拉松的方法是“将42公里分解成42个一公里，每公里控制在7分30秒之内，匀速稳定发挥”。

  “从速度上来说，应该跑得并不算太快，但这个年龄，能每次坚持跑完全程，已经相当让人佩服了。”该人士称，“蔡丽凤很善于将每次的改革目标分解成很小的模块，化繁为简，各个击破。”

  “我的9块钱馄饨面哪去了”

  “我到内地4年了。我刚来的时候，在广州吃一碗馄饨面只要9块。但是上周我回广州后发现，我的9块钱馄饨面不见了，现在已经要18块了啊。” 蔡丽凤感叹。

  “我当时就在想，天啦，这个通货膨胀的速度太厉害了啊。”蔡丽凤由此表示，以前大家把钱存在银行放定期就已经可以了，但是现在不行了。所以，对于大众来说，有存在银行的钱怎么“不被通货膨胀吃掉”的需求。这对银行来说，就出现了财富管理服务的空间。

  因而，蔡丽凤在调整平安银行零售业务条线，构架大零售事业部之时，将财富管理业务作为重要的一个板块。据了解，当前平安银行零售大事业部下设置信用卡及消费金融事业部、私人银行事业部、财富管理事业部、零售网络金融事业部等四个部门。

  财富管理业务应该怎么入手？蔡丽凤认为，首先一定是产品，没有产品说什么都没有用。但是，产品是第一步，也仅仅是第一步。因为产品太容易被抄袭了。

  蔡丽凤说：“平安银行的产品收益率不会是最高的，也不应该是最高的。”她说，在利率化市场中，只有小银行才会给出最高的回报利率，因为他们亟需品牌的迅速建立，而平安银行有着平安集团这个大招牌与靠山。“对我们财富管理产品进行打分，如果是10分的话，我会给我们自己9分。”

  其次就是团队的专业性。蔡丽凤说，这是她未来三年针对财富管理业务板块要做的重点工作。“我们不能让我们的理财经理拿着产品去找客户，他们必须非常深刻认识他的客户，也必须非常了解金融形势，比如黄金价格、股市走势、地产市场情况等。”

  蔡丽凤说，一个刚出来工作的客户与累计了一定财富、即将退休的客户的投资理念是完全不一样的，面对不同的客户，理财经理的专业能力尤其显得重要。

  还有就是，整个零售体系的服务能力。“客户用在理财方面的时间非常有限，我们要以非常简单、简洁的方式来服务我们的客户。”蔡丽凤希望能在3年的时间里把零售条线的6大能力建设好，这其中包括渠道、产品、服务、机制、团队建设和系统等方面。

  在香港花旗银行的17年财富管理经历，使得她深刻地认识到要从细微处着手，来考虑客户的需求。

  她曾经服务过一个30岁左右的女客户。客户每天9点半起会在公司内部开会，6点下班后还会有很多应酬。因而，蔡丽凤的团队找这名客户的时间只有上午9点到9点半之间。但是这位女客户说，“你可以来找我，但只有9点到9点15分有时间，因为我9点15以后要去喝咖啡，准备会议。你只有15分钟的时间来跟我谈。”

  蔡丽凤说，当时她要求她的客户经理必须非常了解这个客户，然后知道这个客户的习惯是希望对方能在60秒内把重点说完。并且，把该名客户的特点放在系统里，特别要求团队成员特别不要在9点半到6点之间打电话给这位客户。如此种种。

  作为从事零售银行业务近20年的资深人士，蔡丽凤相信，零售只有一个关键词就是要分层管理，必须认清不同的客户。为此，她将平安银行的零售客户划分为四个层级。

  在平安银行零售客户分层体系中，处于客群最顶端的是私人银行客户，即资产在600万以上客户；次一级客户群则是为资产50万以上的财富客户；第三层则是准财富客户，资产达到20万以上的；第四层则是通常所说的大众富裕的或者是大众客户。

  这样的分层标准实际上又与客户的生命周期有高度正相关性，也就是说，刚大学毕业三四年的年轻人也就刚够大众客户标准，而随着时间的推移，他们又会成为准财富客户等。

  蔡丽凤说：“做零售好玩儿的地方就是如果把客户分层分的好，你对每一个客户层，把跟踪服务做到位了，有时候他们会习惯用你的服务，离开你的机会就小了。”

  改革者蔡丽凤

  当前的形势，给蔡丽凤带领平安银行转型的时间并不多。“如果三年之后，我们的零售转型还没成功，我们就会要被淘汰了。”蔡丽凤深感转型的时间急迫。

  就外部因素来说，金融市场的脱媒加剧、利率市场化的加速推进，以及民间资本进军银行业、互联网金融的风生水起，使得银行们转型做零售的时间越来越紧迫。

  自平安银行率先在同业宣布搭建大零售事业部制以来，多家银行也宣布予以跟进。今年3月初，浦发银行宣布对零售业务进行调整，拟搭建大零售业务条线。而此前已有多家股份制银行宣布要加快向零售银行转型的步伐。中信银行在1年之前进行了大规模的组织架构调整，拟加快向零售银行的转型。

  而平安集团常年积累下来的8000多万个人客户，对于平安银行来说，却又是一个大金矿。“集团对我们来说，绝对是个大靠山。”蔡丽凤笑言。不过，如果在产品、团队专业能力、服务体系、系统等方面没有做好准备的话，平安银行亦不敢贸然地将客户迁徙过来。

  蔡丽凤感慨，“去年年初，在集团的综个会（综合开拓个人业务管理委员会）的会议上，我经常会被人问到，这个业务给了你们银行，干得了吗？！”外部形势紧急，内部压力不小，蔡丽凤深感担子不轻。

  而对于平安银行而言，要想完成向零售银行的转型并非易事。按照该行去年年初所设定的五年三步走战略：第一步仍然以对公业务为主；第二步则是对公与零售业务各占半壁江山；第三步则是以零售银行为主。

  蔡丽凤说，在平安银行去年的1.2万多亿存款余额中，只有2118亿的零售存款余额，占比才17%左右。这距离转型的第二步还有很长的一段距离。

  为此，平安银行在去年年底宣布推动新的一轮组织架构调整，搭建大零售事业部制。蔡丽凤和她的团队，花了近4个月的时间把大事业部制的组织架构、授权经营的方案、管理办法和考核办法在今年3月底予以完成。

  蔡丽凤强调，零售经营必须专业化经营，“如果不通过专业化经营，上千万的客户，怎么可以通过关系来进行经营？所以零售业务，只有通过非常标准化、专业化的经营来维系。”

  与很多银行的经营思路不同的是，蔡丽凤在零售业务中实施授权化管理。“授权化管理就是赋予分行的分管零售的副行长、支行的零售副行长以更多的人事与财务的授权，从而让零售业务更快地具有上述的六大能力。”

  她说，考核零售业务的业绩，关注三个方面，即客户数、资产规模、财富中收，“如果有客户才会有资产，有资产我们才可以通过财富管理来赚取一些中收。”而这都是为了应对未来利率市场化之后，依靠息差银行将难以为继的局面。

  虽然已经初步完成大零售事业部制的方案设计，但蔡丽凤坦言会参照国际经验，并且在推进方案落地之时，进行相应的微调，“预计很快有零售事业部2.0版、3.0版出台。”

  蔡丽凤指着本文开头所提及的那副条幅说：“零售转型是用千辛万苦来理顺千头万绪，然后我们要服务好千万个客户，只有这样，才会是一个千秋万代的业务。”

  时不我待。蔡丽凤说：“我们在第一个季度把我们基本的授权化管理办法制定好，那么我们在第二季度就马上启动，我们将边改革边产出。”但是，她希望能通过用三年的时间，把平安银行零售团队的服务意识与能力提升到国际化的水平。

  对她来说，虽然改革才刚刚启动，她已经看到曙光。这一曙光正是从集团客户迁徙、交叉销售的方向所投射过来。数据显示，平安银行去年信用卡新发卡近40%来自于集团的保险（放心保）客户，而新增存款的17%也是来自于集团的交叉销售，还有就是6%的财富客户由集团客户迁徙过来。

  蔡丽凤女士，1958年4月出生，于1981年在英国城市大学进修，取得硕士研究生学历。2004年当选为英国电脑学会特许会员，2009年被邀为香港银行学会名誉专业财富管理师。

  1978年1月至1979年12月，担任Armitage Ltd（香港）程序编写员／系统分析师；

  1980年1月至1980年9月，担任ICL（香港）系统工程师；

  1982年2月至1993年12月期间，先后担任IBM中国（香港）管培生、系统工程实习生、助理系统工程师、系统工程师、系统工程顾问、系统工程经理；

  1994年1月至2004年11月期间，先后担任香港和澳门花旗消费银行科技部系统开发主管、汉口中心分行经理、信用卡商户关系团队经理、直营及国际个人银行主管、区域销售经理、消费银行直营银行部董事；

  2004年11月至2010年6月，担任香港花旗银行分行销售及分销部董事；

  2010年7月以来，被花旗银行派驻到中国内地，担任广发银行副行长（零售银行）；

  2013年2月加入平安银行，任总行副行长（分管零售）。