2014年1月20日发布 来源：财经国家周刊 记者：王丽娟 宋怡青
“三马”卖保险，让阿里、腾讯、平安走到了一起。如今，中国平安集团董事长马明哲却要从支付业务上挑战马云和马化腾。
2014年开局，平安集团推出“壹钱包”应用客户端。马明哲在题为“科技，让综合金融更精彩”的元旦致辞中提到，它是一个可以帮助客户进行财富管理、健康管理、生活管理的移动社交金融服务平台。
对比支付宝钱包和微信支付，“壹钱包”更多承载的是平安集团的综合金融规划，这是一个集团业务的整合概念。
与此相应，平安银行零售业务条线也独立出来，分管副行长蔡丽凤将全面、独立负责管理零售条线，包括风险控制等中后台支持部门都将嵌入。
中国平安集团总经理任汇川在接受《财经国家周刊》记者采访时表示，未来平安综合经营战略主要体现在打造个人客户金融服务集团。
综合金融大势难逆，但是如何有效整合资源，则是各金融集团的共同难题。此外，“分业经营、分业监管”也成为横在平安面前的一道槛。
搭台
在原有银行、保险、证券等几大板块的综合经营格局下，随着这两年互联网金融的大发展，传统概念下的综合经营板块也在不断拓展。新型渠道的拓展更是各家机构拓展零售综合金融的重要手段。
现阶段，平安互联网金融布局已实现“万里通”、“平安付”、“天下通”的三翼联动。
2012年9月，平安全资控股的平安金融科技控股了深圳明华智能，并将明华智能更名为“平安付”，明华智能100%控股拥有第三方支付牌照的壹卡会。壹卡会拥有互联网支付、预付卡发行与受理牌照。
2013年4月，平安付收购了上海捷银。上海捷银的支付牌照更为全面，包括预付卡发行与受理、互联网支付、移动电话支付、银行卡收单等。
平安付一直以管理和研发产品为主要任务，“壹钱包”便是由此公司开发推出。这个是以支付功能为入口的平台，可以承载理财、健康等各种管理功能，关联保险、陆金所、投资、银行等各种平安的金融服务功能。
平安银行的一位中层向记者指出，“壹钱包”是平安集团综合金融工程的重要一步，是将各个板块打通整合的工具，最终形成一个闭环。
马明哲对集团内部大平台的定位十分明确：作为集团支付全牌照子公司，平安付负责抢占支付市场份额，以一个账户统一做后台支付；平安银行作为登记平台与客户资产托管平台，陆金所作为交易平台集中交易，而产品平台则由集团旗下各子公司打造，客户可通过财富E账户购买金融超市中各类基金、保险、银行理财等产品。
跟以往平安银行、平安保险、陆金所等子公司仍停留在资源共享和交叉销售的环节相比，平安集团意图通过新的平台推动更深层次的合作。
平安集团品牌部经理刘焰介绍，平安要将集团的金融服务深入到生活的各个方面，要在消费、健康、住房等生活领域去挖掘金融服务，实现一个客户，一个账户，多个产品的服务。
“货架”
以保险起家的平安集团，银行板块的力量正在逐渐壮大。
1月9日，平安银行定增147亿元的募资完成，所获资金全部用于补充资本金。在上市股份制银行中，平安银行资本充足率仅次于招商银行和中信银行。
平安银行不断壮大的一个原因是，在整个综合金融架构中，银行被定位成“货架”，个人综合金融业务的重要营销窗口。
“银行无论如何都是与客户粘度最高的金融机构，同时老百姓又相信银行。因此，在银行这个‘货架’上，我们希望把客户迁徙过来，同样也把信托、证券、基金等产品交给银行。”任汇川说。
这两年，平安对公业务已经收到非常显著的成效。2013年前三季度,全行存款总额增加2313亿元，1.36倍于2012全年的存款增量。其中公司存款增加1923亿元，占存款增量83%，带来收入和利润效果也很明显。
相较之下，公司2013年前三季度的零售存款只增长389亿元,大幅低于2012年同期零售贷款1057亿元的增幅,零售业务条线的资源投入略显不足。
为了更好地突出平安银行在零售业务上的“货架”功能，才有了将其独立之举。2013年12月24日，马明哲召集平安银行董事长孙建一、行长邵平、副行长蔡丽凤等平安银行一众高管，零售业务条线主要负责人，及部分其他业务部门、中后台部门负责人开会，主旨是将零售业务条线“独立”出来，由分管副行长蔡丽凤管理，并直接向孙建一汇报，邵平不再直接管理零售业务日常工作。
蔡丽凤在接受媒体采访时也指出，她在加入平安银行之际就与马明哲就零售业务未来的发展战略有过沟通，并达成相互配合的默契。
招商证券的研究报告测算，如果3年后能够实现将25%的保险客户转为银行客户,即可新增近2000万的零售客户,若户均存款在5万元左右,可为平安银行带来近10000亿元的存款。
上述平安银行的中层向记者指出，零售银行从2013年下半年已开始获得总行层面的放权。真正独立之后，零售银行业务会更加灵活，针对个人客户服务的“综拓”业务将重归快速增长的通道。
平安集团提供的数据显示，2012年，平安银行信用卡业务中，有53.6%是其他渠道提供的。零售存款中，有15.9%是交叉销售提供的。客户群的迁徙效果逐渐明显。
挑战
在“分业经营、分业监管”的格局下，一切综合拓展业务开展起来并非看上去那么美。
最近业内流传的107号文，已明确规定金融机构不得从事与“分业经营、分业监管”法律框架未明确规定可以从事的业务。这对交叉销售环节中的产品设计与交易细节都有较大压力。
这样的监管趋势，对于平安集团打造的零售综合金融的新架构，首先需要避免跨越监管红线。
有知情人士指出，平安集团内部后台基本都已经打通。在分业监管的制度障碍下，如何有效划分综合金融产品的风险，对平安来讲是个挑战。
在平安银行，基层零售客户经理全部称为平安“综合金融客户经理”。在分业监管体制下，平安集团一直推动的深层次整合，如何有效确立防火墙是个问题。
一位“综合金融客户经理”要营销包括存款、贷款、信用卡、基金产品、第三方存管账户、理财产品等一系列产品。“不仅考核压力大，如何保证银行从业人员代销第三方机构产品合规性也是个问题。”一位客户经理向记者指出。
另外，尽管平安集团已经在依靠科技的力量拓展更多的渠道，但是作为“货架”的展示窗口，平安银行零售网点的短板急需补齐。
据悉，2012年平安银行在全国27个城市拥有400多个网点。任汇川表示，平安会坚持两条腿走路，物理网点的扩张以及非传统式扩张，都势在必行。
在新年致辞中，马明哲也强调，2013年，是平安25年来危机感最强、经营作风转变最大的一年。现代科技进步、互联网金融快速崛起给传统金融业务带来了革命性影响。
马明哲认为，平安银行实体网点不过数百家，而工行布局已超过万家，按照传统银行线下布局方式，实在难以赶超，而网络化则提供了一个弯道超越的机会。
