中国网 2018年4月11日
近年来，金融业受技术的影响空前，但无论是互联网还是金融科技，改变的更多是金融服务的方式和形态，金融的本质并没有改变，那就是信用与风险。银行创新的基石依然是风险管理，依然离不开银行人才对金融专业的坚守，对技术融合的运用。平安银行在智能零售转型中，一批专业人才对行业趋势有着清醒的认知和判断，从而凝聚“金融+科技”资源，培养与裂变人才队伍，把控着银行前进的正确方向。现在，我们来认识当中的几位代表：平安银行行长助理兼零售业务执行官周立、零售风险管理部总经理张慎和信用卡事业部市场总监李卫东。
这三位高管可谓平安银行专业人才的代表，一位带领践行该行的零售转型战略，推动该行零售业务的全面发展；一位把控着零售业务大发展时的风险管理，寻找风险和收益的完美平衡；一位率领信用卡业务奇兵出击，用大数据实现产品的精准营销。
学者型银行人的视野与格局
如果要选出银行人的专业代表，那周立一定位列其中。周立是一位学者型老银行人，先后获南开大学货币银行学专业硕士学位、国际金融专业博士学位。入职银行前，他还曾在南开大学金融系任教近5年。
1992年，周立加入深圳发展银行（现合并更名为平安银行），开启他在银行领域的专业之路，先后担任多地分行行长、总行首席信贷风险执行官、总行首席内控执行官、总行区域长等职。
历经银行业的多年风雨，周立对银行业的发展规律和趋势有着深度理解。周立认为，国内商业银行最初有着两大不平衡，一是“重公轻零”，整个金融资源都集中在公司业务；二是在公司资源投入里，民营企业尤其是中小企业得到的很少。
直到上个世纪末，股份制银行才开始成立个人贷款部门，做房产按揭，也才真正有了零售的资产负债表。到2011年后，商业银行的对公业务开始大批出现信用风险，不良资产大增，此后，银行业开始向零售转型。
如今，大数据、云计算、人工智能等金融科技的发展，让银行业纷纷“下水”布局。平安银行更是一马当先嵌入金融科技，向科技型公司转变。周立认为，智能化的零售银行将是未来银行的趋势，但实现这个目标不是靠喊口号，必须有强大的人才实力，系统化运作。
“很多银行都提到要向零售转型，但大多没做成，而平安做到了。因为平安的大事业部制改革，分行里把零售的人财物切出来，让支行只做零售，这非常不容易。”周立说。
喜欢打兵兵球和太极拳并屡获专业赛事奖项的周立深谙动静平衡之道，其分管的片区业绩名列前茅，主要规模指标均录得大幅增长，同时周立不断强调业务发展和风险合规“两手抓”，实现零售业务又好又快发展，其管辖的总行零售业务中区零售销售推动部，蝉联总行服务测评全行第一，深受分行等一线经营单位认可。周立对片区的定位独特，他认为“带兵打仗”必须将管理工作蕴于服务之中，全力为一线解决问题，赋能支持一线分支行取得成功。这种深化服务理念延伸到二元金融工作中依然成效显著，周立分管的二元金融项目组在金融科技下乡、助农网点建设、县镇客户经营方面取得优异战绩。
专业坚守，提升银行风险管控效率与能力
风险管控是体现银行专业性的重要环节。2017年，平安银行零售业务在营收、利润跨越式增长快速发展的同时，实现了业界罕见的全年不良增额、不良生成率、不良率“三降”，风险管控表现在业界非常亮眼。
这背后离不开张慎带领的专业风控团队的努力。他们通过引入大数据、人脸识别、人工智能方式，大幅提升了银行的风险管控效率与能力。
张慎在零售风险管理和大数据建模方面具有20年深厚造诣。1998年获美国俄亥俄州立大学统计学博士学位后，张慎加入American Express（美国运通）公司，在运通工作的15年期间，先后主导开发了运通公司主要的信用和伪冒大数据风险模型体系，离职前主管着运通公司除美国市场以外的21个海外市场的风险审批与额度管理。
2012年，张慎正式加入平安银行。他带领的团队，有平安银行近年花大力气从国外引进的大量大数据风控优秀人才，也有经过内部挖潜培训等迅速成长起来的人才，是一个非常全面、优秀的风险管理团队，其中风险政策管理团队博士、硕士占比接近七成。
在该风控团队的努力下，平安银行将大数据、人脸识别、机器学习等技术，熟练运用于零售风险管控。以平安银行自主研发的信用卡智能反欺诈系统为例，该系统通过亿级别的海量金融数据，建立用户行为画像、训练大数据侦测模型，搭载高效的决策引擎，全天候的实时反欺诈监控，每次系统决策均在200毫秒内完成响应，可有效防堵首笔欺诈盗刷交易，保证被盗刷的用户资金“零损失”。
对于银行风险管理的未来发展，张慎认为呈现三个方面特点，一是客户体验中对风险管理动作的无感，二是利用创新技术实现风险辨识度的大幅提升，三是风险作业的AI化，减少人力的操作。平安银行已经在这三个方面走在行业前沿。
1到N的人才凝聚与裂变
而对李卫东来说，他的专业性更多体现于利用大数据优势提升产品营销的精准性。“比如一个新产品出来后，假设随机把它推荐给别人，大概你发1000个人只有1个人回；而根据数据模型跑完之后，你发1000个人可能有10个人回了，相比原始的提高5-10倍，为公司节省了很多的成本。而且通过模型不断优化和自学习，精准度和效率还会进一步提升。”
在加入平安之前，李卫东是美国运通难得的大数据技术精英，在该公司服务超过17年。他曾用不到5年的时间，就将美国运通公司线上获客的贡献率从40%提高到60%。通过精确定位，李卫东将美国运通网络广告的响应率提高了3倍。运用在运通网站的个性化产品推荐，使新顾客响应率提高了60%。同时，他大力开发MGM（客户转介绍客户）的销售渠道，将该渠道获取新顾客总数提高了6倍。
如今的李卫东，所管辖的部门包括平安银行信用卡事业部的市场团队和大数据团队。但他并不像一位高高在上的权威管理者，而更看重人的感受。“我把他们拢在一起，让大家目标更明确，学习的积极性更高，也让团队有确确实实的归属感，而且彼此相处融洽。也许这些对公司的KPI短时间内没有太大的贡献，但至少有一部分人会觉得工作的满意度、幸福感提高了，对我来说就是极大的成就感。”
事实上，李卫东对人才的培养与管理方式，背后是平安银行在打造敏捷型组织的过程中对人才的重视。它更强调个体的充分授权与灵活性，实现对用户需求的快速响应。
在像周立、张慎、李卫东等资深银行家的带领下，平安银行的专业人才正在以其特有的方式，实现从1到N的凝聚与裂变。在周立看来，平安银行零售特别强调标准化和过程管理，让正确的人用正确的方式去正确的做事，这叫赋能增值，人还是那些人，但观念已不一样，活力起来了，再加上IT武装，自然“武功就强大了”。
“武功的强大”很快体现在业绩上。据平安银行2017年业绩发布会上披露的数据，2017年，该行零售业务营业收入466.92亿元，同比增长41.72%，在全行营业收入中占比为44.14%；零售业务净利润156.79亿元，同比增长68.32%，在全行净利润中占比为67.62%。与此同时，2017年该行零售业务资产质量方面，业务不良率稳中有降，资产质量持续优良。截至2017年末，零售贷款（含信用卡）不良率1.18%，较上年末下降0.34个百分点。
而平安银行“金融+科技”人才的专业融合还在不断深入，效能的释放依旧有巨大空间。李卫东介绍，目前大数据、AI领域第一需要解决的还是专业人才、专业训练的问题，尤其银行领域比较复杂，系统是一环套一环。平安银行未来将继续加大人才引进，投入重点科技开发项目，同时加大战略资源投入，特别在系统架构和布局上，进一步推进系统开发。
对此，周立指出，银行业务包括风控、合规、队伍内外管理有其自身特色，传统银行人的优势在于对银行的整个规律、本质的把握、理解是比较深的。但在平安做零售“永远是两条腿走路”，并非短期的指标达成了，不问西东只要搞上来就是英雄。平安银行非常注重互联网的占比、线上化这些指标，在零售转型当中特别注重、也特别擅长助推IT人才和金融人才的融合。“因为这个代表明天，代表平安银行未来的方向。在配合点上我们做的比较顺畅，有目标、有战略、有策略、有路径、有手段，这几种人才聚集在一起，离目标会越来越近，直至成功。”
